即时零售的战火，因巨头的补贴而烧得愈发炽热，整个行业似乎卷入了一场关于速度与价格的“军备竞赛”。
7月21日下午，叮咚买菜召集了数百家供应链伙伴，开了一场生态峰会。叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖出现在公众视野，抛出了一个看似与主流背道而驰的战略——“4G”，即“好用户、好商品、好服务、好心智”，并用一句极具哲学思辨的“一寸窄、一公里深”为其注解。
这不啻于在喧嚣的战场上，选择了一条安静但更陡峭的窄路。在“多、快、好、省”的零售四要素中，叮咚买菜公开宣告，将把全部力量押注在“好”这一个字上。
这究竟是一次面对激烈竞争的战略收缩，还是一次洞悉未来的主动进化？这不仅是叮咚买菜自身需要回答的问题，也为整个在盈利与规模间挣扎的生鲜电商行业，提供了一个值得深思的样本。
要理解叮咚买菜为何在此时选择走一条“窄路”，首先要看懂它的“底气”从何而来。
据叮咚买菜CFO兼叮咚谷雨董事长王松在采访中透露，截至2025年第一季度，叮咚买菜已实现连续10个季度的非美国通用会计准则盈利，以及连续5个季度的美国通用会计准则盈利。这在一众仍在亏损泥潭中挣扎的生鲜电商和前置仓模式信徒中，堪称“异类”。
数据显示，叮咚买菜2025年一季度实现GMV59.6亿元，同比增长7.9%；营收为54.8亿元，相较于上一年同期的50.24亿元同比增长9.1%，这也是该公司续5个季度保持了正增长。
不过，盈利并非一日之功。王松坦言，外界一度认为叮咚的盈利是“省出来的、调出来的”。的确，过去几年叮咚买菜经历了收缩战线、聚焦优势区域的“降本”阵痛。但更深层的原因，是多年“蹲守”在前置仓这一模式中，对运营效率的极致打磨和对商品力的持续沉淀。
这背后是一组关键数据的正向循环：
客单价：从三年前的40多元，提升至如今全国平均的72元左右，上海地区更是高达75元。这说明用户不再只是买一根葱、一棵菜，而是真正将其作为家庭高品质食材的核心采购渠道。
订单密度：以上海为例，三年前仓均日单量仅七八百单，如今高峰期可达1700-1800单，全年平均在1200-1500单，这直接摊薄了前置仓的固定成本。
服务半径：随着订单密度提升，叮咚买菜主动缩小了服务半径。在上海，配送半径已从最初的3.5公里缩短至1.2-1.5公里。这并非服务能力的倒退，而是运营精细化的体现——更小的半径、更高的密度，意味着更快的周转和更低的履约成本。他们如今追求的不是极限的快，而是“40分钟左右，99%准时送达”的确定性。
“想要活下来先要控损，想要生意增长要控缺”，对叮咚买菜而言，在损耗与缺货这对永恒的矛盾体之间找到黄金分割点，是其盈利的内功心法。
然而，当“活下来”不再是问题，新的命题便浮出水面：如何“活得好”，并且“活得久”？尤其是在巨头林立、补贴战重燃的即时零售新战场，如何构建不被价格战轻易冲垮的护城河？
梁昌霖的答案是，专注挖深自己的“护城河”。 “4G”战略，正是为这条河注入活水的顶层设计。
叮咚买菜的“4G”战略，核心在于用“商品和生态思维”取代“流量和平台思维”。这意味着，它不再将自己仅仅定位为连接商品与用户的渠道，而是要成为优质商品的“生产者”和“定义者”。
发布会现场，叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖详解公司的战略：“一寸窄、一公里深”。
这“一公里深”的挖掘，正在两个维度同时进行：一个是向传统农业的上游源头深溯，另一个是向健康消费的未来趋势深潜。
上游去：从CFO到“水果猎人”的化学反应
如今，叮咚买菜正在用真金白银投资上游。今年上半年，他们联合合作伙伴成立了黑猪养殖基地、数字渔仓，直接介入到生产环节，以求对品质的绝对掌控。
更有趣的变革发生在组织内部。为了打破部门墙和固有思维，叮咚买菜进行了大刀阔斧的改革，成立了10个独立的事业部。原本埋首于财务报表的CFO王松，如今亲自挂帅一个事业部，作为叮咚谷雨董事长，他坦言自己是“外行”，但这种“外行视角”却可能激发新的“化学反应”。
王松分享了他去新疆十多天的经历，作为一个“华东小白”，他看到了大量优质水果在华东市场的巨大机会。这种高管亲自下到田间地头的体感，远比坐在办公室里看报告来得真切。当一个CFO开始思考“给供应商下几吨货、分几次下”才能让整个链路效率最高时，叮咚买菜的角色就已经超越了零售商，开始向一个产业组织者转变。
这种转变也体现在其内部的“市场化”机制上。即便是自家的“叮咚谷雨”品牌，在给叮咚平台供货时，也必须与外部供应商一样，接受公开透明的成本和竞价机制。这种一视同仁，保证了内部的效率和活力，也向所有合作伙伴传递了一个明确的信号：叮咚的平台，只认商品力。
低GI：一场关于未来的“健康阳谋”
低GI（低升糖指数）食品，看似是一个小众、前沿的市场，却可能蕴藏着巨大的能量。随着“脆皮年轻人”和中产阶级对健康、体重管理的关注达到前所未有的高度，健康化饮食正从选择题变为必答题。
然而市场虽大，痛点也不小。消费者困扰于伪概念、复杂的标准和高昂的溢价。叮咚买菜副总裁张奕在峰会上直言，能提供一站式健康食材解决方案的平台寥寥无几。
这正是叮咚的机会。他们不仅率先在业内打造了低GI食品专区，更立志开发全品类、全场景的低GI商品。其野心不止于“卖货”，而是要“建立标准”。
为此，叮咚买菜选择与该领域最权威的机构之一——中国食品发酵工业研究院达成战略合作，从标准制定、商品开发、测试认证到科普推广，进行全链条的深度捆绑。
“我们不是第一家做低GI商品的，但我们是第一家正式喊出要做全场景、全品类低GI食品专区的电商平台。”张奕说。
今年上半年，叮咚买菜的低GI商品销售额已从去年同期的不足百万，猛增至接近6000万。带有“配料干净”标签的商品销售额更是突破5亿元。这些数字证明，当平台用足够的诚意和专业度去引导，消费者愿意为真正的“质价比”买单。
支撑这一切雄心壮志的，是叮咚买菜持续升级的“数智大脑”。
叮咚买菜CTO蒋旭认为，AI时代，零售渠道将进化为“智能生态场”。在叮咚，AI的应用早已渗透到每个环节。其中最核心的能力之一，是“快上快下”的测品机制。一个新品，利用其前置仓网络进行分仓测试——在不同区域、用不同价格和营销方式进行“控制性实验”，最快7天就能获得相对完整的市场反馈，判断其是否具备“爆款”潜质。这套由AI支持的“大型实验平台”，让叮咚在产品开发上拥有了极高的迭代效率和极低的试错成本。
在消费者最关心的食品安全领域，叮咚正在测试名为“求真溯源”的品控蓝图。其目标是利用AI和数字化能力，将从种养殖、加工到配送的全链路透明化。品控中心负责人武德银对此极具信心，他提到一个关键细节：在叮咚，品控部门拥有“一票否决权”。“业务老大们没有因为品控找过我”，这句朴素的话，背后是创始人自上而下对品质的绝对坚守，这种企业文化，是任何技术都无法替代的“软实力”。
在国内的供应链能力日渐成熟之后，叮咚买菜将目光投向了更广阔的海外市场。这并非简单的商品出口，而是一次更宏大的“能力输出”。
负责海外业务的杨劭铭描绘了这样一幅蓝图：与海外当地的头部零售商合作，用叮咚买菜在中国市场验证过的技术和供应链能力为他们赋能。他举了一个生动的例子：许多海外商超的门店补货至今仍靠人工，效率低下且不精准。而叮咚早已实现AI算法驱动的智能补货。“我们把这套技术带给他们，就像让他们‘见到了未来的世界’。”
这种模式的核心，是寻找“势差”。即在中国的农业、食品工业、物流业和IT技术已经积累了显著优势，而目标市场在这些方面相对落后的地方，就存在巨大的合作空间。目前，叮咚已经与香港的DFI牛奶公司展开合作，并在新加坡、中亚、中东等地寻找机会。
在选择市场时，除了“势差”，地缘政治的稳定性和饮食文化的匹配度也是重要的考量因素。这套清晰的全球化打法，显示出叮咚的出海之路，是经过深思熟虑的战略布局，而非一时兴起的投机。
让我们回到最初的问题。当即时零售的补贴大战愈演愈烈，叮咚买菜选择的“窄路”能走通吗？
叮咚买菜CFO兼叮咚谷雨董事长王松在采访中反复强调一个词：“定力”。他认为，零售的竞争是永恒的，今天没有即时零售，也会有其他的竞争模式。关键在于，企业是否有自己的节奏，是否清楚自己为何能走到今天。
叮咚买菜的定力，源于它对自身核心能力的自信：超过55%的生鲜占比，以及大量差异化的自有品牌商品，构建了一个与标品为主的平台截然不同的货盘结构，使其在纯粹的价格战面前，有了天然的“免疫力”。他们积极拥抱第三方即时零售平台，但理性看待增长与质量的平衡，更关注新用户能否沉淀下来。
“通过低价获得规模，再通过规模降低成本的原理，在生鲜行业已经失效。”梁昌霖的这一判断，是其所有战略的基石。
从最初“让美好的食材像自来水一样，触手可得、普惠万众”的创业初心，到如今“一寸窄、一公里深”的差异化竞争，再到“将中国供应链能力输出全球”的宏大愿景，叮咚买菜正在讲述一个关于专注、深度和长期主义的商业故事。
这条路或许更窄，走起来也更难，但每向下深挖一寸，护城河便更宽一分。在这个充满诱惑和喧嚣的时代，或许正是这种敢于走窄路的定力，才是一家企业穿越周期、行稳致远的终极答案。
